Nagrinėjome 268 skaitmeninėmis gimusias MVĮ iš Jungtinių Amerikos Valstijų, Švedijos ir Lietuvos, veikiančias informacinių ir ryšių technologijų, sveikatos paslaugų ir medicinos bei finansinių paslaugų sektoriuose. Šalys pasirinktos neatsitiktinai. Kalifornija ir Švedija atspindėjo stiprias inovacijų aplinkas, o Lietuva leido pažvelgti į tą pačią problemą iš mažesnės, besivystančios inovacijų ekosistemos perspektyvos. Akademine prasme rezultatai buvo naudingi, bet kartu jie atskleidė ir vadybinę pamoką, kuri tapo dar svarbesnė dabar, kai kuriame Kauno technologijos universiteto (KTU) Atvirųjų inovacijų centrą.
Tyrimo metu išmokta pamoka atskleidžia paprastą, bet šiek tiek nepatogią tiesą: tinklų nepakanka.
Pernelyg akivaizdu, ar ne? Žinoma, kad tinklų nepakanka. Tam pritartų dauguma vadovų. Ir vis dėlto, tuojau pat visi grįžtume prie dar platesnių tinklų kūrimo, dar daugiau ekosistemos renginių, dar įspūdingesnių partnerystės žemėlapių. Vėl sveikintume ir girtume save už tai, kad esame tinkle. Problema ta, kad ryšį labai lengva supainioti su bendradarbiavimu.
Kodėl partnerystės dažnai neveikia?
Įmonė gali turėti daug partnerių ir vis tiek nežinoti, kaip su jais kurti inovacijas. Ji gali dalyvauti keliose ekosistemose ir vis tiek nesugebėti iš jų gauti naudingų žinių. Įmonė gali turėti bendradarbiavimo memorandumų, rengti inovacijų pusryčius, startuolių dienas, vizitus į universitetus ir publikuoti įspūdingai atrodančias grupines nuotraukas, bet šių veiklų poveikį verslui tegalėti apibūdinti kaip neaiškų ar įsivaizduojamą.
Taip yra ne todėl, kad žmonės apsimetinėja. Dažniausiai jie to nedaro. Taip yra todėl, kad bendradarbiauti yra gerokai sudėtingiau nei megzti kontaktus.
Mūsų tyrime šis skirtumas ypač išryškėjo. Partnerystės pačios savaime nelemia geresnių veiklos rezultatų. Svarbiausia – bendradarbiavimu grįstas santykis. Tai yra – gebėjimas kartu su partneriais kurti inovatyvius produktus ir paslaugas bei dalytis per šį bendradarbiavimą sukurta verte. Kitaip tariant, svarbus ne partnerių skaičius, o santykio kokybė ir struktūra.
Tai – naudinga išvada, nes ji meta iššūkį patogiai inovacijų pasaulyje vyraujančiai prielaidai. Mes dažnai kalbame taip, lyg vien veikėjų suvedimas būtų didelis pasiekimas. Kartais taip ir yra – fragmentuotose ekosistemose net ir tinkamų žmonių atvedimas į tą patį kambarį gali būti pažanga. Bet tai – tik pradžia. Pats kambarys nekuria inovacijų, o tik sudaro prielaidas, kad inovacija galbūt galėtų atsirasti, jei kas nors žinos, ką daryti toliau. Būtent tas „ką daryti toliau“ ir yra momentas, kai daug iniciatyvų sustoja net neįsibėgėjusios.
Įmonė susitinka su universitetu. Universitetas pristato savo kompetencijas. Įmonė paaiškina savo iššūkius. Visi sutaria, kad potencialo yra, o tada pokalbis įstringa. Iššūkis per platus. Reikalingi ekspertai išsibarstę per skirtingus padalinius. Įmonė negali aiškiai pasakyti, kokį sprendimą jai reikia priimti. Universitetas nežino, kiek įmonės taikomas spaudimas iš tiesų svarbus komercine prasme, o kiek tai – bandymas išspausti kuo daugiau naudos. Niekas nenori per daug įsipareigoti. Niekas nenori per daug atskleisti. Niekas iki galo nežino, kas turėtų žengti kitą žingsnį.
Taigi bendradarbiavimas išlieka pozityvus, mandagus ir dažniausiai – nenaudingas. Šiek tiek perdedu. Bet tik šiek tiek.
Atvirumui reikia racionalumo ir nuoseklumo
Būtent todėl manau, kad atvirosios inovacijos dažnai suprantamos neteisingai. Tikrasis atvirųjų inovacijų darbas – vadybinis. Reikia nuspręsti, ką atverti, kam atverti, kokiu tikslu, pagal kokias taisykles ir kaip iš to bus sukurta bei realizuota vertė.
Tai ypač svarbu dabar, kai įmonės susiduria su tokio tipo neapibrėžtumu, kuris nebetelpa į jų organizacines ribas. Dirbtinis intelektas, kibernetinis saugumas, pažangi gamyba, skaitmeninė sveikata, energetikos sistemos, platforminiai verslo modeliai, tvarumas ir reguliacinis kompleksiškumas nėra problemos, kurias vienas padalinys, vienas tiekėjas ar viena vidinė inovacijų plėtros komanda gali išspręsti viena.
Reikalingos žinios yra fragmentuotos: dalį turi pati įmonė, dalį gali atrasti universitetuose, dalį – startuoliuose. Vienus dalykus žino klientai, tiekėjai, reguliuotojai, viešosios institucijos ar tarptautinės tyrėjų bendruomenės. Kitus – doktorantas, dar nesupratęs, kaip labai pasauliui reikia geresnių „PowerPoint“ skaidrių.
Esmė ne ta, kad įmonės turėtų atverti viską. Taip galvoti ir elgtis būtų naivu – kai kurios žinios turi likti apsaugotos. Kai kuriuos gebėjimus reikia kurti viduje. Kai kurios partnerystės nevertos koordinavimo kainos. Kai kurios ekosistemos sukuria daugiau triukšmo nei vertės. Esmė ta, kad įmonės turi daug racionaliau nuspręsti, kur atvirumas padeda priimti geresnius sprendimus.
Tą padaryti sunkiau, nei pasakyti. Tiesa ta, jog daugelis įmonių gali įvardyti tendencijas. Daug mažiau iš jų sugeba atsirinkti, kurios tendencijos iš tikrųjų svarbios. Dar mažiau – gali tas tendencijas paversti konkrečiais inovacijų iššūkiais, sutelkti vidinius ir išorinius partnerius, patikrinti prielaidas ir rezultatą paversti verslo modeliu, proceso pokyčiu, nauju produktu ar strateginiu organizacijos gebėjimu.
Būtent čia daug įmonių įstringa. Jos žino, kad pasaulis keičiasi, jos jaučia spaudimą ir gali įvardyti technologijas. Jos gali parengti skaidrę apie krizę ir būtinybę keistis. Bet matyti, kad virtuvė dega, dar nereiškia žinoti, ką gaminti toliau.
Todėl vis dažniau galvoju, kad svarbiausias atvirųjų inovacijų klausimas vadovams yra šis: „Kokį neapibrėžtumą mums reikia suvaldyti ir kokios išorinės žinios padėtų tai padaryti sparčiau?“
Šis klausimas dažnai pakeičia visą pokalbio eigą.
KTU siūlo kitokį bendradarbiavimo modelį
Būtent tada tradicinis universiteto ir verslo bendradarbiavimo modelis nepasiteisina. Ne todėl, kad įmonėms trūktų problemų ar universitetams trūktų kompetencijų. Dažniausiai ir vienų, ir kitų pakanka. Problema ta, kad ryšys tarp šių organizacijų per dažnai užmezgamas atsitiktinai.
Kažkas kažką pažįsta. Kas nors iš fakulteto turi kontaktą. Įmonė kreipiasi į vieną tyrėją. Projektas atsiranda, jei laikas, finansavimo priemonė, asmenybės ir administracinis procesas atitinka vienas kitą. Kartais toks procesas labai gerai veikia. Tačiau kaip sistema, padedanti įmonėms greičiau ir geriau priimti inovacijų sprendimus, toks modelis yra per lėtas, per fragmentuotas ir per daug priklausomas nuo sėkmės.
Jei rinkos juda greičiau nei vidiniai organizacijų gebėjimai, o žinios vis labiau pasiskirsto per ekosistemas, įmonėms reikia efektyvesnių bendravimo kanalų. Joms reikia platformos, kuri padėtų verslo neapibrėžtumą paversti aiškiai suformuluotu iššūkiu, identifikuoti tinkamus vidinius ir išorinius gebėjimus, struktūruoti bendradarbiavimą ir patikrinti idėjas prieš priimant didesnių investicijų reikalaujančius sprendimus.
Būtent tokį vaidmenį atliksime šiandien kuriamame KTU Atvirųjų inovacijų centre.
Mūsų ambicija – sukurti kitokią nei tradicinė įmonių ir universitetų bendravimo platforma. Kuriame struktūruotą, neutralų, į verslą orientuotą mechanizmą, kuris padeda įmonėms suformuluoti strateginius inovacijų iššūkius, identifikuoti aktualius gebėjimus universitete ir už jo ribų, testuoti idėjas realiose aplinkose ir sumažinti investavimo į naujas technologijas ar verslo modelius riziką.
Partner. Open. De-risk.
Tai – trys paprasti žodžiai, bet už jų slypinti logika ambicinga.
„Partner“ reiškia, kad pirmoji užduotis nėra atsitiktinai supažindinti skirtingus veikėjus, o rasti tinkamą kompetencijų, paskatų ir strateginio aktualumo kombinaciją.
„Open“ reiškia, kad inovacijų procesas sąmoningai atveriamas išorinėms žinioms, tačiau išlaikant visišką kontrolę. Atvirumui reikia ribų. Kitaip jis virsta ne strategija, o pažeidžiamumu.
„De-risk“ reiškia, kad bendradarbiavimo tikslas nėra vien generuoti idėjas. Jo tikslas – pagerinti sprendimus prieš prisiimant didesnius įsipareigojimus. Geras bendradarbiavimas kartais turėtų vesti į pilotinį projektą. Kartais – į naują verslo atvejį. Kartais – į didesnį inovacijų plėtros projektą. O kartais – į labai naudingą išvadą, kad idėjos neverta vystyti toliau.
Pastarasis rezultatas pozityvesnis nei įprastai manoma. Anksti nutraukti silpnos idėjos vystymą nėra nesėkmė. Tai – gera inovacijų vadyba. Gerokai dažniau pasirenkama brangi nesėkmė po dvejus metus trukusio entuziastingo neapibrėžtumo, bet šio kelio nerekomenduočiau.
Reikia gilesnio darbo su bendrais iššūkiais, kartu kuriamais sprendimais, abipusiu įsipareigojimu ir aiškia vertės logika. Reikia, kad įmonės atsineštų tikras problemas, o ne bendrą susidomėjimą. Reikia, kad universitetai atsakytų koordinuota kompetencija, o ne fragmentuota ekspertize. Reikia formatų, kuriuose tarptautinės žinios neliktų vien įkvepiančios, bet taptų pritaikomos ir naudingos. Būtent šią spragą siekia užpildyti KTU Atvirųjų inovacijų centras.
Mano tyrimo tikslas nebuvo sukurti prielaidas atvirųjų inovacijų centro atsiradimui. Bet vis labiau atrodo, kad jis paaiškina, kodėl toks centras reikalingas.
